実行フェーズまで伴走し、強みを、仕組みに変える

「売れた経験」と「勝てる市場」は別物

前職での成功は「個人の売り方」の成果。事業としてどの領域で勝つかの選定は、別の設計が必要です。

「伸びる市場だから」では、選べない

在籍メンバーのバックグラウンドやケイパビリティと噛み合わなければ、伸びる市場でも勝てません。

判断材料が、数字になっていない

職種 × 業界ごとの単価・歩留まり・競合構造を見る習慣がなく、方向性を感覚で決めざるを得ません。

面談だけでなく、全プロセスが暗黙知

紹介面談〜内定承諾の面談はもちろん、候補者・企業へのメッセージ・電話対応まで、トップの頭の中にしかありません。

「面談前の準備」も、見えない

成果を分けるのは面談前のプロファイリングと仮説設計。最も差がつく工程ほど、外からは見えません。

「教える側」に回る工数も動機もない

プレイヤーの方が収入が上がる設計が多く、最も忙しいトップが育成を兼務。本気の体系化は進みません。

見るべきKPIが、定まっていない

成約数のほかに何を追うべきか（面談数・応募率など）が定まらず、マネジメントが感覚論になります。

採用基準が、「なんとなく」

どんな人が活躍するのかが言語化されておらず、面接の印象で「なんとなく」採否が決まります。

制度・報酬も、感覚でトライ

他社の評価・報酬・制度設計の相場が見えず、感覚ベースの設計と手直しを繰り返すことになります。